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杨元庆统帅全球联想

http://www.jrj.com    2008年10月09日 14:23     《中国新时代》
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     杨元庆的一个美国同事在评论杨元庆时说:“他看起来像个优雅的学者,但实际上他非常有野心,并且敢做敢为。他不仅能够接纳不同背景的人,而且还愿意将权力放手交给专业管理团队,这对中国的企业家来说,不是一件容易的事。”

杨元庆

  文-本刊资深记者 刘亮

  联想实现国际化的过程,由一个本土企业,成为中国大陆第一个真正意义上的全球化运营企业的历程,让杨元庆实现了自己成长为一个创业者的理想。在这个过程中,杨元庆也成为了一个具有国际影响力的CEO。

  联想集团董事局主席杨元庆是2008北京奥运会北京市火炬传递的第111棒火炬手,当他高举着由联想设计的“祥云”火炬,奔跑在天安门广场时,内心颇为自豪。杨元庆后来回忆说:“那是我人生中最难忘的一段路程”。

  在火炬传递过程中,每个火炬手只跑了短短的几十米,但对于杨元庆来说,这趟奥运之旅已经跑了整整7个春秋。7年前,联想就在为北京申奥提供支持和服务,并最终成为北京奥运的全球合作伙伴。而这7年,也恰恰是杨元庆执掌联想帅印,义无反顾地走上国际化道路的7年。

  联想的发动机

  1988年,24岁的杨元庆在中国科学院自动化研究所一边写毕业论文,一边构思着自己的未来。他为自己确定的人生目标是,去美国去拿一个博士学位,然后到鼎鼎大名的硅谷工作。然而,当务之急是先找一份工作,一方面自己还需要实践经验,需要历练,另一方面要挣钱吃饱肚子。他首先想到的是联想公司。

  如愿进入联想之后,公司给他安排的第一个工作是做销售业务员。多年以后,杨元庆应该还会记得,他骑着一辆破旧的自行车,穿行在北京的大街小巷,去推销联想产品时的情景。

  虽然刚开始杨元庆并不喜欢做销售工作,但他仍然干得非常认真,并且卓有成效。正是销售工作的历练,使杨元庆后来能够面对诸多困难。也正是杨元庆敏锐的市场眼光和出色的客户服务,引起了柳传志的注意。

  1992年4月,联想集团任命杨元庆为计算机辅助设备(CAD)部总经理。杨元庆在这个位置上创新营销方式,借鉴惠普的分销模式,建立了联想的分销体系,使得CAD销售业绩持续上升,连续两年,每年销售额增加一倍。

  1993年底,杨元庆在写给柳传志的一封信中谈到了对联想管理制度的看法,显示了他的思考能力和对公司未来的关注,再次给柳传志留下了深刻印象。1994年柳传志留住了打算出国深造的杨元庆,任命他为联想微机事业部的总经理,把从研发到物流的所有权力都交给了杨元庆。

  杨元庆在国产电脑销售持续下滑的时候,担当起了拯救市场的使命。在综合研究了市场之后,杨元庆为联想确定了低成本战略,这一招改变了联想的命运,使联想电脑在国内市场上迅速普及。

  从1994年起,联想电脑几乎每年都保持了100%的增长速度,很快联想电脑销售就进入了中国市场的前三名,杨元庆被称为是“销售奇才”。1995年杨元庆被任命为联想集团助理总裁。1996年,联想电脑销售量登上了中国台式机市场第一名的位置,杨元庆再次获得提升,晋升为联想集团副总裁。由于在销售方面的业绩,杨元庆被称为“联想的发动机”。

  执掌联想

  2001年4月,杨元庆从柳传志手中接过帅印,正式成为联想集团的总裁兼CEO。此前,老联想已经一分为二,杨元庆分得联想的名号,90%的财产,80%的员工和业务收入。郭为则领军神州数码,接手了联想以前的分销和代理业务。

  不得不承认,杨元庆是幸运的,正是这次拆分,让杨元庆摆脱了另一个强劲的对手郭为,成为日后新联想的灵魂人物。

  当然,刚起步的时候,杨元庆仍然面对诸多困难。2000年,联想个人电脑增长率超过50%,在中国市场的占有率保持在30%以上,并推出了第二代互联网电脑,如天禧Ⅱ、奔月2800和天玑5000等等,这一切让柳传志和杨元庆都很高兴,但杨元庆还是有危机感,因为他了解联想的硬伤在哪里,联想没有自己的核心技术,很难在国际市场上具有竞争力。

  2001年,联想产品的销售没有达到预期的目标。2003年5月,联想公布了2002到2003财年的业绩,联想的营业额止步于200亿港元。也是在这一年,新进入中国市场的戴尔以惊人的增长速度抢走了联想的市场空间,而戴尔产品的毛利率比联想高50%以上,对联想造成了严重的威胁。

  面对困境,杨元庆领导联想努力改变以往“贸工技”的发展路数,转型为技术驱动型的企业。2001年,联想进行了新的研发体系的构建和完善了公司管理,并展开了前瞻性的研发工作。当时联想建立了以事业部为基础的二级研发体系,并且将研发队伍扩展到了上千人的规模。

  另一个转型是由产品型企业向服务型企业转型。杨元庆强调,“服务客户应该像融入到血液里的血红蛋白一样。”杨元庆领导联想实现了由产品导向到客户导向的转变,服务客户被归入联想的核心文化。使联想在售前(咨询、方案准备)、售中(实施、应用开发)、售后(运营维护、关怀服务)方面建立起了全方位的服务体系,使客户服务成为联想的核心竞争力。

  杨元庆通过战略转型,度过了自己掌舵联想之后最困难的时期,也提升了联想产品和品牌的竞争力。2003年,柳传志在一次公开场合评价杨元庆时说,“联想集团在杨元庆的带领下,一是充分展示了毛巾拧水的本领,提高了运作效率,降低了成本,二是显示了产品研发的威力,连续开发出适应中国市场的产品,从而提高了毛利率。此外需要特别说明的是,目前他们正在以精益求精的态度对待当前的盈利业务,并且正在积极寻找公司新的增长点。”

  柳传志和杨元庆可以说是亦师亦父的关系。柳传志不但将杨元庆扶上马,而且还要送上一程。2004年下半年,国内外媒体对杨元庆的能力产生了质疑,有一段时间,关于“联想市场份额下降”、“联想可能换帅”等消息不绝于耳,直接影响了联想的股价。杨元庆面临巨大的压力。

  这时候,站出来为杨元庆解围的还是柳传志。柳传志不但出面澄清了“联想可能换帅”的传闻,而且指出在外部大环境比较恶劣的情况下,一年来联想业绩还是取得了不俗的增长。再次稳定了军心。

  柳传志一直是杨元庆学习的榜样,杨元庆也承认这一点,所以当有人让杨元庆评价柳传志时,杨元庆不吝赞美之辞:“柳总最大的贡献在于,他摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨过程中,民营高科技企业的发展之路。在政治体制还没有完全明确的情况下,他不等不怨,抓住了机遇。在外国品牌立足未稳的时候,在同行等着解决体制和产权问题的时候,联想已经取得了成功。在中国市场经济的启蒙阶段,柳总是最成功的企业家。”

  正因为学习柳传志,所以杨元庆也想成为一个创业者,而不是一个守成者。杨元庆在一次论坛上发表讲话时指出,“我不仅仅是一个职业经理人,我也是一个创业者。”

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