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朱新礼有勇言退

http://www.jrj.com    2008年10月09日 14:22     《中国新时代》
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     朱新礼用了近17年的时间演绎了40岁下海创业的奇迹,不仅创造了一个知名品牌,更是带动了一个产业的发展,从这个意义上,朱新礼的成功已经超出了汇源品牌的范围。

朱新礼

  文-本刊记者 阚世华

  朱新礼用了近17年的时间演绎了40岁下海创业的奇迹,不仅创造了一个知名品牌,更是带动了一个产业的发展,从这个意义上,朱新礼的成功已经超出了汇源品牌的范围。

  每天上午10点,是汇源办公大厅员工出操跑步的时间。操场的队列中,跑在前面的总会是汇源的掌舵人朱新礼,这已经成为了一种习惯,只要他在北京,一定参加。

  自政府体系下海创办汇源以来,无论在勤奋程度上,还是在思想观念上,56岁的朱新礼始终都走在前面。创业初期的热情和干劲,丝毫没有因为时间和成功而减弱。

  9月2日,汇源宣布将被可口可乐收购,全国上下满城风雨,各种言论纷纷踏来。

  面对各种质疑,朱新礼说的最多一段话就是:“为什么李嘉诚卖公司很正常,我就不能卖呢!我们看看李嘉诚,他自己说在投资这个企业之前,先会看看它能不能卖掉,先要为自己找退路,所以说做企业一定要想到进退自如,我们很多人不知道退,总是一个劲往前闯,不知道拐弯。有时候你退就是为了进,舍是为了得,我们为什么就不以退为进呢?”

  发布被收购公告的当天晚上,朱新礼把手机扔在办公室里,离开汇源,一个人前往密云基地果园的一间小屋。

  “我想要清静一下。突然间,我的脑子里一下子空白了,我看到了北京蓝蓝的天,我看到了原来的山,原来的树,我不知道到底是喜悦还是悲伤,那几天我感觉已经木了。”

  朱新礼对《中国新时代》说:“16年半了我就没有休过一个星期天,是时候休息一下了。”

  应该说,汇源的成功让朱新礼实现了自己作为企业家的所有梦想——在不惑之年,从一家濒临倒闭的水果罐头厂重新起步,打造出中国最大的果汁饮料巨头。在此之前,中国市场还没有果汁的概念。

  从山东到北京,从北京到全国,从国内到国外,汇源每年都以100%的发展速度递增,他为这个事业倾注了全部的心血。

  2007年上半年,汇源果汁在港交所挂牌上市,受到了香港及全球投资者的热烈追捧,融资24亿港元超过预期,至今市值已过百亿。

  “汇源能存活下来,而且发展到今天,最主要的因素还是人,人的性格,不怕失败、不怕挫折的性格。”朱新礼说。

  “再一个就是选择的项目非常好。我在创业的时候选择这个项目,不是为了赚钱,而是感觉到有一种责任。那时候,作为一名公务员,压力小一点,收入也可以。从农村出来的人,能够在政府有一份工作,已经不错了。但是,我有一种使命感和责任感,就是为社会、为果农做点实事。1992年之前,沂蒙山区有很多的水果都烂在山里,烂在树上,我觉得这是一个太大的资源浪费。同时,我也了解到这个产品在国际市场上的需求,所以一开始就选择了水果加工的项目。”

  在朱新礼看来,如果没有改革开放,估计汇源这个项目也长不大。这个项目能解决农民卖果难的问题,增加农民的收入,符合老百姓的利益,也符合国家利益。

  从在业界崭露头角,到如今果汁行业的企业领袖,朱新礼用了近17年的时间演绎了40岁下海创业的奇迹,不仅创造了一个知名品牌,更是带动了一个产业的发展,从这个意义上,朱新礼的成功已经超出了汇源品牌的范围。

  危机中成长

  80年代,朱新礼曾任山东省沂源东里集团总经理,这个体制内的总经理当时最主要的职责就是卖水果。“我为了当地农民拉着沂蒙山的水果到大城市去,眼睁睁最后卖不掉,卖不掉烂掉了还要交罚款,再拉回来还要交运费,在路边卸你也要交罚款,那时候真是叫天天不应。”这段特殊的经历最早打开了朱新礼的商业思维。

  朱新礼投入到水果加工产业,为这些果树找到了出路。1992年6月,担任过农村党支部书记、县外经委副主任等职的朱新礼辞去公职创业。接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。

  “工人吃饭的钱都没有,去银行贷款更是困难,因为人家看不起你,不信任你。我们就用补偿贸易的方法,用外国人的设备去挣外国人的钱。”

  汇源的第一桶金是由国外市场赚来的,这与大多数民营企业先国内后国际的做法背道而驰。说到为何先做国际市场,“在90年代初,国内根本没有‘果汁’这一概念,而国外它早已成为生活必需品,就消费者的认知和接受程度来说,打进国际市场会更容易。”朱新礼解释说。

  1993年,第一批浓缩苹果汁生产出来了,朱新礼只身一人带着样品,背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译,就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙;没钱吃饭,每天在宾馆用煎饼充饥。优质的产品连同朱新礼的真诚,终于打动了外国公司。第一批价值500万美元的订单拿回来时,许多人仍不敢相信这是事实。

  1994年,朱新礼进北京创业,旋即得到了北京顺义区(当时的顺义县)的大力支持,但当时汇源的经营压力非常大。当年,“三角债”现象全面发酵,搞得很多企业资金紧张,汇源身陷其中,难以抽拔。不过,头脑聪明的朱新礼“创造”了一种“以物易物”的交易模式。

  有一次,朱新礼去山东一个大学讲演,山东人李健在门口等了他两个多小时。李健对朱新礼说:“朱总,我能帮你把汇源做大,我不需要你给我钱,你给我产品就行。”后来,李健如愿成为汇源的经销商,再后来,他通过易货方式在中央电视台打广告,在广告的强力拉动之下,汇源果汁很快火了。

  “易货”成为汇源成长的一种有效方式,时至今日,广告圈的人大都知道,和汇源谈广告,很难拿到现金,汇源专门有个“易货部”,主要是利用库存货物整合广告资源。

  2001年,为了解决汇源发展急需的资金问题,朱新礼不惜出让51%股权引入德隆,尽管后来以对赌的方式在德隆崩盘前惊险跳出,德隆对汇源的关键一跃起到了至关重要的作用。

  2001年3月,德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%,汇源则以资产出资持股49%,双方组建合资公司北京汇源。

  2003年,朱新礼与已经陷入资金链危机的德隆就分手进行了谈判。当时,德隆并不愿意放掉这块“肥肉”,因此提出全面收购计划,以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49%股权。但朱新礼也不甘落后,针对德隆提出了3年后支付收购资金的建议,朱新礼提出在最短的时间里现金收购德隆股权。

  在上海经历了一周的谈判后,朱新礼在两天时间内筹到了7亿元的收购资金,重新将汇源收入怀中。汇源也因此成为最早,也是唯一“全身而退”脱离德隆系的企业。在很长一段时间里,业内对于朱新礼敏感的危机触觉和果断的回购行动感到惊叹。

  据朱新礼事后的回忆,早在2003年春节前夕,他已经感觉到德隆多元化发展造成了资金链问题。“很多钱它(德隆)说什么时候给你,却一直不到位。”与此同时,有银行朋友私下告诉他,当时银行方面对德隆系企业已经严加控制,只收不贷了。于是,朱新礼便开始操作与德隆分手的事宜。

  在德隆时期高速扩张两年后的汇源,即便摆脱德隆,却还是负债累累。重新引资成为朱新礼的新命题。

  在这一轮引资中,有意者不乏达能、统一、可口可乐、百事可乐等外资巨头。据悉,当时汇源门庭若市,前往与朱新礼商讨的各路人马络绎不绝。当时,汇源投资发展部总经理路长青每天甚至要接待6批投资人。

  然而,因为有了德隆经历,朱新礼这次变得更为小心翼翼。他甚至提出,“合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的思路。在乐观的朱新礼的记忆中,2003年是让其最为难熬和痛苦的一年。他公开表示,那一年汇源遇到了两难:一是与德隆分手后,汇源大部分的钱用于偿还回购所借资金,二是又遇到了“非典”和国际形势不好的情况。

  然而,朱新礼最终选择的却是来自台湾的统一。2005年3月,汇源与统一组建汇源果汁控股公司。统一以约2.5亿人民币的代价,持有合资公司5%的股权。

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