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搭档 寻找并创造“不一样”

http://www.jrj.com    2008年10月08日 13:36     《中外管理》
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  文/子 荷

  尝试把那些和你不一样的人变成好搭档吧。

  知道吗?那些在历届奥运会中,并肩走上冠军领奖台的双人项目的中国选手搭档们,居然多数都仅仅是搭档,不是朋友,甚至还有的形同路人。

  无法想像?确实是——在赛场上是配合天衣无缝,联手克敌的梦幻组合,场下若非好友,怎能保持那份默契?但事实却并非如此。因为性格迥异,不少搭档都在场下“不熟”,甚至还会吵架,更别提发展为朋友。

  比如:中国奥运军团的孟关良和杨文军,这对双人皮划艇的金牌组合,却在私下里很少交流,甚至在雅典奥运会上取胜的那一刻他俩也是各自对天长啸,而不是像其他队友那样拥抱在一起。

  再如今年带给大家惊喜的“月亮”组合——林跃和火亮,也是天生两路,一个好静,一个好动,关系并不密切。

  再比如:当年中国足球队之所以能空前冲入世界杯决赛,也正在于主教练米卢能使得本来水火不容的两位队内大佬范志毅和郝海东,做到了“场下不必做朋友,但场上要做伙伴”。

  类似的例子不胜枚举。而职场正如赛场,好的搭档并不一定要是朋友,或者说,两个性格迥异的人并不是不能做搭档,甚至,我们不但不应该排斥差异,更要主动寻找差异。从某种角度说,能做搭档,恰恰因为彼此不一样。

  和最不像搭档的人搭档

  有人说,研究那些性格迥异的运动员在赛场上为什么能配合默契,可以形成一个科研项目。其实,道理也很简单。在选朋友时,人们往往倾向于喜欢和自己类似的人。但若选搭档,自然是在目标与价值观一致的前提下,互补最好。不但是性格,能力方面各有千秋才能取长补短,形成最大的合力。其实不但是体育竞技场,政界、企业界的搭档无不如此。比如:日前出炉的美国民主、共和两党的正副总统候选搭档,也几乎都是如此。

  所以,对于经理人来说,无论是被领导安排和同级的部门经理联手完成工作任务,还是副手和一把手配合,以及和伙伴一起创业,都无须担心那个看上去和你不可能成为搭档的人。事实上,正因为两个人不一样,互相才能冷静清晰地看到对方的缺点和优点,而不至于总是“惺惺相惜”却难免功败垂成。这同时也意味着:会时刻有一个人不断提出反面意见,双方在争论和探讨中更成熟地考虑问题;在一个人头脑发热时,另一个人能保持足够的清醒;当遭遇一个人不擅长的问题时,另一个人可能恰恰可以轻而易举地解决。

  这样的搭档,想不赢都难。

  一个典型的例子当属空中网的杨宁和周云帆。他俩的角色分别是总裁、董事长兼CEO。前者生性腼腆,后者外向乐观。性格如此迥然的两个人,从同学到同事,两度牵手创业,共同处事长达10年,被外界称作“传奇搭档”。

  原因就在于他们的“不一样”。甚至就连他们相识和合作的原因,两个人都有不同的看法,一个认为是缘分,一个坚持说是概率。但正是因为不同,他们配合得极其默契。周云帆比较理性,对数字极为敏感,强于细节管理,工作偏重运营;杨宁非常感性,对新事物接触得多,对用户喜好把握能力强,负责公司新业务的拓展。

  “两个人的决策会比一个人好,两个人避免犯错误,尤其是当一个人头脑发热的时候,另一个人可以泼冷水。这是公司能成功的一个关键。小公司一犯错误基本上就没戏了。”杨宁说。

  和“异己”搭档的哲学

  当然,在职场中我们更熟悉的情景还是两个能力都很强的经理人,因为性格不合,在需要配合做工作时却无法提升效率,有时根本完不成任务;或者有一方勉强隐忍,但在背后大肆抱怨,甚至形成部门积怨。

  非常容易理解,个性、能力、兴趣、信仰处处迥异的两个人,在工作中自然免不了有分歧,甚至是争吵,但聪明的经理人,不会让这些影响彼此成为一对好搭档,请尝试一下下面的搭档哲学吧。

  首先,请明确一致的彼岸。

  其实那些赛场上的黄金搭档们也是这样做的。孟关良就说过:“两个人都可以有主见,但思想必须统一。”统一的目标是搭档们联手的最根本动力,也是大原则所赖以产生的核心,必须最先搞清楚。如果连这个都无法融合,那根本就没有搭档的必要。

  其次,尊重,还是尊重。

  搭档们需要明确,如果是一个人可以完成的事情,领导一定不会安排两个人来共同做。这句话的意思是:你的搭档一定不是多余的。因此,承认他的价值,尊重他,并赢取他的尊重,是双方合作的至关重要的基础。

  再次,退一步海阔天空。

  搭档平分秋色是不现实也不理性的。两个人也是团队,总需要一个人占据主导,才能最有效地推进工作的开展。二人相当倒容易互相推诿。因此,各自在对方强的方面做出适当让步,扬己所长才是最明智的选择。像曾经称霸乒乓球双打两届奥运会的邓亚萍、乔红组合,乔红就特别善于配合邓亚萍。她说:“我就觉得应该多想想她,理解她。加上她是进攻型,我是稳健型,我负责把球弄上台,由她来进攻。” 看,大局出发,方是智者。

  最后,变变花样来沟通。

  因为性格的不同,你和搭档也许无法像朋友那样通过友好的交谈沟通。没关系,沟通方式也不止一种,可以变换方式来尝试。温柔一点的,可以偷偷地观察对方的习惯,向熟悉他的“第三者”打听;直白些的,干脆就吵架好了,其实吵架也是一种沟通方式,当然,吵一会儿等双方冷静了再处理,还是直到吵出一个相互满意的结果为止任你选择。

  创造团队的差异化

  不过,作为经理人,仅仅是自己擅长和性格迥异的人搭档还不足够,当带头大哥的,创造团队的差异化,让手下彼此性格不同的下属们互相搭档也是重要功课之一。做领导的,往往喜欢把自己的领地弄成或大或小的“家庭”,所谓企业文化或部门文化,熏陶出一批十分相似的人,有时候连说出来的话都不约而同地近似。其实真没必要,相信所有经理人都深知团队的重要性。韦尔奇不是说过吗:“在一个公司或一个办公室里,几乎没有一件工作是个人能独立完成的。大多数人只是在高度分工中担任部分工作,只有依靠部门中全体员工的互相合作,互补不足,工作才能顺利进行,才能成就一番事业。”

  想想吧,倘若一个团队中的多数人都像一个人似的,拥有同样的思维方式,同样的优点和缺点,怎么能互补,又何谈合作?更别提创新了。事实上,在一个集体中,任何一种性格都是不可或缺的,也没有哪一种性格是最好或完美的。作为经理人,尽量保持每个人的差异性,甚至主动去激发差异性,才能让整个团队的合力最大化。

  所以,何必为某个员工不是“一路人”而烦恼?不是一路人,照样可以做一路事。当然,这也需要考验经理人的驾驭能力和管理技巧。在尊重每个人个性的同时,当然要灌输协作文化,对于某些“刺儿头”,不妨以毒攻毒,比如:故意把一件难以一个人完成的工作分配给他,等他感受到难度,再派人去帮忙搭档完成。下次,当别人碰到难题,他自然会回报以配合。另外,在工作中,引导大家不要过分关注自己与合作伙伴在性格上相似与否,而要把精力放在怎样去工作,求同存异,牢牢记住大家的共同目标是什么。

  敢于与“不一样”的人做搭档,并能巧妙地搭档好,让团队在自己的领导下异彩纷呈,同时合作愉快,你就可以无愧地说一声:“我这个带头‘大哥’还不错!”

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