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我们为何10年没有长进?

http://www.jrj.com    2008年10月08日 13:31     《中外管理》
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  文/本刊记者 杨 光

  到21世纪,我们企业应对危机居然集体不及格!为什么在貌似突飞猛进时,却如此经不起一次“例行考验”?

  震惊!无比震惊!

  我震惊的不仅是三鹿奶粉中居然长期掺加有害物质!我震惊的也不仅是居然蒙牛、伊利、光明这“三巨头”被一网打尽!我震惊的也不仅是上游源头失控而下游厂家居然“毫不知情”!我震惊的更不仅是蒋雯丽摇头晃脑代言的婴儿食品居然有毒!

  我最震惊的是,到21世纪,我们企业应对危机居然集体不及格!而且居然10年毫无长进!

  作为管理,这是不能被宽恕的。

  一晃10年……

  ——我说10年,是因为10年前曾发生过一件震惊全国的事件:三株口服液致死案。

  当时,一个湖南老汉去世,后被家属认为是喝当时名噪一时的三株口服液所致。在可控可解的阶段,自信而不以为然的三株却宁愿放任其演变成诉讼。结果,在众多媒体突如其来的关注下,法院一审判三株败诉!由此事件迅速扩大,全国形成退货潮,三株“大厦”几乎顷刻崩塌。尽管后来还给了三株清白,但三株元气已伤,至今在市场上蛰伏不起。

  今天操盘乳业的各位老总,“应该”没有人不知道、不记得这桩惨痛案例吧。

  但居然,我们的乳业精英,10年后却原地踏步:事前轻慢甚至掩盖,事中呆若木鸡、怯如鸵鸟,即便鞠躬却暴露了敷衍。同时,除了牛根生一篇还算恳切的博客,整个乳业无人吱声,更无人站出来……这甚至比10年前还不如!

  ——我说10年,是因为10年前“危机管理”这个概念,刚刚舶来登陆中国。我记得,到三株案尘埃落定时,市面还几乎看不到危机管理的书籍。但10年后的今天,关于危机管理的常识、禁忌、策略、分析……“似乎”大家都早应该耳熟能详了。

  即便实践不相信理论,但自三株案后,大量或早或新的正反案例也足以昭示一切——比如:绝对经典的1982年强生药业在少量泰诺遭投毒而果断全面回收,最终反而因祸得福的正面案例;——比如:1970年代雀巢奶粉面对其导致母乳喂养减少、婴儿死亡率上升的伦理指责,却置若罔闻最终导致大规模抵制运动的反面案例;——再比如:2005年由于“苏丹红”有害健康事发累及餐饮大鳄肯德基,但因其诚恳、积极的态度,和迅速、透明的措施,有效重获信任、保护了品牌形象的正面案例;——以及同期,宝洁化妆品SK-Ⅱ涉嫌含有害成分,却因反应迟钝、态度推脱而导致恶评如潮、美誉受损的反面案例;——而我们日本同行“雪印”一朝覆灭,更是触目惊心……

  案例可谓“罄竹难书”……但居然,我们的乳业精英,对这些公开的经验和教训,不仅毫无借鉴,反而选择躲避和沉默,“虔诚执着”地埋头重复前人用鲜血铺成的死路。

  10年“学”到了什么?

  问题是——在我们自以为突飞猛进时,为什么一经“例行考验”,竟会发现10年停滞不前?

  在社会各界群情激昂、中央领导痛心疾首时,我反而想提到一个平和的字眼儿:学习型组织。

  学习性组织概念引进中国,甚至比危机管理更早,在国内影响力也更大。这次乳业危机的背后,投射出了包括危机管理在内多方面能力的低下;而危机管理能力低下背后投射出的,恰恰是企业组织学习能力的苍白。

  学习型组织的书籍、培训在10年前曾铺天盖地,但很多企业只把它当作了平安无事时的情调、自我粉饰时的装点,除了附庸风雅,从没觉得它真能为企业在关键时刻(特别是在关键时刻之前)起到实质性作用。

  殊不知,如果我们企业真能专心打造组织学习能力,用系统思考随时汲取各方经验教训,怎会对本行业躲不开的风险事前毫无防范、事中毫无章法?事态怎会如此不可收拾?哪怕如果认真读过《第五项修炼》,都会记得书里引用的一个重要案例,就取材自食品行业,也不至于10年里无动于衷、10年后无所作为。

  一件惊天动地的灾难,往往祸起于看似平淡中的松懈,特别是思想层面的侥幸。一个企业的真功夫,往往就体现于无形的软实力之中。

  在环境日新月异、不确定性激增的今天,组织的学习能力决定企业的命运,绝不是一杯热茶前的清谈。十年心智蹉跎,一朝泰山压顶。警示的何止乳业。

关键词

案例 震惊 危机 企业 例行 

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