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达晨创投找准节奏

http://www.jrj.com    2008年10月07日 12:20     《创业邦》
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  “我们认为现在是投资的最好时候,也会坚持自己的节奏。”

  本刊记者 何宝荣

  因为资本市场的大幅调整,身处中国创投市场的投资者情绪已经受到影响,很多投资机构不再急于寻找新的项目。深圳市达晨创业投资有限公司(以下简称“达晨创投”)则反其道而为之,仅在2008年上半年就投资了北京恒泰艾普、深圳现代后勤、蓝色光标等10多家公司,“下半年我们还将投资一批公司。”达晨创投常务副总裁肖冰表示,他习惯于奔走在第一线,接触每个潜在的投资项目。负责战略和决策的董事长兼总裁刘昼也毫不含糊,“要撇开经济不景气这个因素,今年我们会投资5个亿。”

  日渐生猛的达晨创投在多年的坚持后,也迎来了收获的好年景。据肖冰透露,到今年年底,达晨创投一共会有约10个项目登陆深圳中小企业板,还有几个项目正在等待创业板的开启。

  保持自己的节奏

  面对不利的宏观大势,是停下来稍做修整?还是继续快速投资?起初,达晨创投内部争议也很大,刘昼最后还是统一了思想。

  眼下,达晨创投已经组成了30多人的团队,核心团队在一起合作则已有多年,刘昼认为这支团队有选择好项目的能力,经济周期根本不是什么理由,“如果遇到好项目,我们一定要按既定方向投。”

  谁说大势不佳就不是投资的好时机呢?刘昼当初也没有想到达晨创投几年艰苦的积累会在2008年纷纷开花结果。他认为,能不能找到好项目的关键因素并不是经济景气与否,按正常的思路和心态进行投资,退出也是两、三年以后,说不定已经迎来又一轮经济高点。

  达晨创投也不再是以前名不见经传的小角色了,在8年的摔打中逐渐形成了自己的独立判断与风格。2007年不少机构一窝蜂的进行跟风式投资,达晨创投则保持了谨慎,特别是对制造业,但对新服务、新模式、新经济很重视,因为“经济的景气度对这些项目影响不大”,肖冰向记者说,“像主营洗衣外包服务的现代后勤,经济不景气那些工厂也需要洗衣服务。”

  肖冰去年有意避开了热门的投资区域,一直在中西部研究冷门项目,今年他又回到了北京、上海、深圳这些热门地区,因为“这里已经没有太多竞争,而真正创新的项目仍层出不穷”。在7月揭晓的“清科2008年中国最具投资价值企业50强”评选中,大部分企业都来自这些区域。达晨创投投资的爱尔眼科、华友钴业高居前10位,另有茁壮网络、天派电子、东方广视、时代赢客等企业入选。

  “我们就要大家明白,专业投资机构肯定不是杀跌的,不能在最热的时候去抢,最冷的时候撤,那是散户的行为。”肖冰说,“我们认为现在是投资的最好时机,也会坚持自己的节奏,不会太快,因为我们规模还偏小。”

  新军遭遇低谷

  近年来表现惹眼的达晨创投并非一直都一帆风顺,甚至在很长的时间里都如履薄冰。

  2000年,电广传媒的员工刘昼被派往深圳,财务出身的他因为个性谨慎而被选中,为集团创建一家从事创投业务的全资子公司。与刘昼一起怀抱创业梦想的还有另外两位创始团队成员——现任达晨创投副总裁兼总风控师胡德华和副总裁兼董事会秘书邵红霞。

  由于第一波互联网浪潮席卷而来,加之创业板即将推出的传闻,当时在深圳已经掀起了一股本土创投“小热潮”。投身于这一热潮中的刘昼和他的同行们一样毫无经验,他就到硅谷和台湾省去考察,边学边投。而达晨创投的第一只基金规模只有7,500万元,其中1,000万元投向同洲电子,1,480万元投向拓维信息。

  殊不知资金有限并不是最大的考验,创业板的夭折才是最大的打击,转瞬间有100多家本土创投销声匿迹,而达晨创投的惟一股东也开始慎重地回抽资金。不过今天看来,电广传媒比较有远见的决定就是保留了这支创投团队,如今达晨创投带来的利润助推了其主业的发展,还将成为其最重要的利润支柱。

  坚持下来的团队每年只能投1~2个项目,投资额也在1,000万元~2,000万元之间。在2003~2004年那段最低迷的时期,达晨创投几乎没有任何收入,每年报表都是亏损,肖冰回忆称那时自己每次去总部开会,都是灰溜溜的。公司里,除了刘昼、胡德华和邵海霞三人外,就只有他带着一个投资经理在看项目。

  尽管还保留着一点信心,但新股停发了两年,“全流通”能否成功实现也不得而知,这个过程更是让脆弱的团队痛苦不堪。到了2005年,“全流通”预期逐渐明朗,这让刘昼感觉到重大机会即将来临,他相信创投业务存在暴利的机会,开始招兵买马,重建团队。

  从资金下手转型

  很长时间里,电广传媒这名惟一的股东未能看到赚钱的希望,因而缺乏对创投业务的理解和坚持,导致达晨创投资金来源不稳定;而且以自有资金为主的资金结构,容易影响公司的决策机制;另外达晨创投在此情况下很难建立起激励机制,招揽人才就很困难。受困于此的刘昼决定募集外部资金。

  达晨创投最终挺过难关,2001年投资的同洲电子成为重要的标志。这家公司于2006年6月在深圳中小企业板挂牌上市,同时已经不可逆转的“全流通”也让达晨创投看到了希望,公司终于迈出了向外募集资金的步伐。

  2006年3月,达晨财信创业投资管理公司成立。达晨财信第一期募集资金不过3,000万元,并很快投向深圳金百泽(2006年5月)、广州华工百川(2006年8月)、湖北武大有机硅新材料(2006年6月)三家公司,“当时价格很便宜,我们成功抄底。”肖冰回忆当时的情形仍有些兴奋。

  随着资金募集的推进,达晨创投也参照国际惯例制定了激励和决策机制。不仅决策不像以前那样层层审批、链条很长,激励机制也很明确,核心团队都获得了股份。“从很多原来的国有创投公司吸引了一大批人才过来,也奠定了后面几年发展的基础。”到目前为止,肖冰对达晨创投的激励机制很满意。转型后,达晨创投成为达晨财信的股东之一,而达晨财信反过来管理达晨创投的资金,达晨创投开始迎来了新的发展契机。

  如今,达晨创投总共管理的基金共20亿元左右,集合了社会多渠道的资金,也有部分境外创业资本参与其中。如此一来,达晨创投彻底改变了原来管理股东资金为主的状况,而且大股东电广传媒也表示,达晨创投每期募集资金时,都准备认缴20%~30%份额。

  外资眼光 本土手法

  尽管取得了一些成绩,但在国内创投界,IDGVC、红杉、赛富等机构更为人们熟知,也不断创造着财富神话,相比之下,达晨创投仍缺乏极具代表性的“大交易”。“我们一直把外资VC他们当老师。”肖冰说,他一直在研究这些机构的投资案例,倾听其投资人的理念,关注他们的投资风格,分析他们的投资思路,研究他们如何投资了自己没能看到的项目。

  刘昼表示:“我一直都是这个思想,想在中国做好创投一定要中外兼容,要具有东方的文化底蕴,也要有外资的思想理念和超前眼光。”他认为本土创投的实践经验不够、资金不够,这都需要成长过程。

  不甘落后于人,以拥有和外资机构一样的前瞻性投资眼光为目标,达晨创投在学习中逐渐摸索。肖冰坦承,以前他们是什么项目都看、都投,没有章法,现在则集中在文化传媒和消费服务上:文化传媒是与大股东背景有关,可以提供很多支持,达晨创投在该领域已投资了七、八个项目;而消费服务类项目则是“兵家必争之地”。

  达晨创投也开始注重新机会的挖掘,“新的模式、新的消费服务在中国层出不穷。”肖冰说。当2006年11月达晨创投投资主营养殖业的福建圣农时,刘昼发现自己已经走在了同行的前面,后来其他机构也开始关注农业项目了。今年初对蓝色光标的投资也让同行们很意外,之前几乎没有人会关注公关业。

  其他投资机构当然不会放弃这类新机会,但肖冰注意到寻找项目时往往会遇到外资机构的同行,鲜有本土同行的身影,“达晨创投的策略和眼光开始跟上外资机构的脚步了”。而在学习中,肖冰还摸索总结出了“以外资的眼光看项目,以内资的手法做项目”的策略,成为与“老师们”竞争的利器。

  肖冰通常喜欢寻找能跟创业者进行交流的共同点,比如背景、人脉关系等,以赢取他们的信任。而在投资条款方面,达晨创投也表现出足够的灵活性。外资机构通常在对赌、回购条款上要求非常严格,但这容易引起一些企业的反感。比如说对赌条款会比较强调投资当年或次年的业绩,但企业拿到投资之初正是需要大量的招聘和推广之时,并非所有创业者都愿意牺牲后续的业绩来“讨好”这些投资机构。达晨创投则不在此较劲,会进行相应的调整和变通,比如要求三年内的业绩增长。在对现代后勤的投资中,达晨创投甚至放弃了对赌条款,但其创始人陈德勋给予的回报是把达晨创投可以提供的资源作为无形资产,作价4,000万元入股。

  改变中的决策机制

  经过几年的转型和成长,达晨创投目前的机制介于国有创投和民营创投之间。“这两年最有竞争力的,我觉得还是拥有国有背景但进行市场化运作的公司,再往后就要看真正市场化的民营创投谁能做起来,我们的机制跟他们比还不够灵活,只是一个中间态。”刘昼表示。

  虽然对公司的现状存有一些遗憾,但会继续进行调整,这一点也得到了电广传媒的认可。“但如果换到特别灵活的机制,抛开了股东完全依靠个人,我们判断也不一定是最好的选择。”刘昼认为。毕竟电广传媒的背景对于找项目和投项目帮助甚多,肖冰透露,很多实际上不缺钱的企业最终接受达晨创投注资,就是因为有这层关系。

  达晨创投的决策机制也在发生变化。达晨创投的项目经理不承担决策风险,对于项目投资与否,他们只有建议权没有决定权。达晨创投对项目的把关严格,经历部门立项、投资委员会立项,中介出具风险控制专项报告,胡德华所在的内部风控部门进行再论证,一个项目从立项到完成投资正常的需要半年至一年时间,有的甚至会跟踪两年多。最终决定权则还是在投委会。

  刘昼承认,这种决策机制有利有弊。从总体来说,可能会对决策速度会产生一点儿影响,特别是像在2006年~2007年,而现在随着资本市场降温,便有充裕的时间进行论证。2007年达晨创投曾在武汉遇到了一个需要快速决策的项目,“15倍市盈率,15天内做决定,”创业者这样表示自己的意愿,接受条件者方可“进来跟我们谈”。达晨创投毫不犹豫选择了放弃。刘昼透露,2007年达晨创投放弃了很多项目,“那些要求我们很快做决定,又不提供完整资料的项目,今天回头来看,我们并不后悔。”

  当然,在公司突然长大的今天,达晨创投也需要对过于集中的决策机制进行调整。2007年开始,达晨创投的管理结构中出现了四个投资总监,这四个人管理包括北京团队、正在创建中的上海团队以及深圳三个部门在内的5个小组,被重点培养的他们将“成熟一个提拔一个”。肖冰表示,“决策权会逐步地会向外资VC那样的模式发展,未来也会有好多个合伙人,他们也会有决策权,但这需要一个过程。”

关键词

项目 团队 决策 资金 传媒 

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