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从工厂挂帅到销售为王 明基大陆“救火”

http://www.jrj.com    2008年09月23日 03:09     21世纪经济报道
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  本报记者 郑迪

  “明基在大陆这几年的发展,做的并不够好,因此董事会决定派我过来救火。”9月18日,明基中国区总经理洪汉青向记者表示,自收购西门子手机失败后,公司一年间亏了近两百亿人民币,而现在经过两年的卧薪尝胆、刮骨疗伤,已经逐步恢复元气,接下来要做的是如何收复前两年的失地。

  尽管上任仅仅3个月,洪汉青已经迫不及待地想改变明基品牌在大陆的形象。他直指明基大陆业务问题重重,如产品设计跑调、营销团队拖沓、内部流程烦杂、品牌建设失误等。

  为了完成“救火”任务,洪汉青定下了一个让业界惊讶的业绩目标——1年内,明基大陆占全球的营收从目前的30%提高到50%;两年内,液晶显示器、投影仪达到市场占有率第一,笔记本电脑拿下5%的市场份额、数码相机拿下10%。

  2004年9月,洪汉青被明基董事长李焜耀从IBM挖来负责全球笔记本业务,那时候起,洪几乎每个月都要来大陆。事实上,无论处事方式和性格,IBM销售出身的洪汉青与前任曾文祺都截然不同,而洪正在给明基中国带来多年来少有的大震荡。

  “Sales式”再造

  “明基中国的业务之所以停滞不前,甚至如显示器等一些优势项目反倒退步,是因为相当一段时间来,更多资源被消耗在了公司内部,而不是关键的产品质量和客户服务上。”洪汉青指出,一切围绕产品与客户将是明基中国接下来业务调整的重点。

  在到任的这三个月里,洪汉青大刀阔斧地将公司改组成了四个事业部——产品本部、大型渠道兼电子商务事业处、营销事业本部、运营本部,前两个部门由洪直接负责。通过压缩中间层级,洪直接管辖产品经理;并可以直接让渠道到自己这里投诉;此外,其也督促财务等后勤部门运转起来,为一线部门服务。

  除了组织构架的变动,洪也开展了渠道模式变革。之前,明基中国99%的渠道都是在IT卖场,分公司直接管理当地渠道;如今这部分引入了佳杰和紫光两家全国总代,各自负责不同的产品线,分公司承担平台职能;同时,除了IT卖场外,明基还将大力拓展3C卖场直供、电视购物、网上购物等新销售渠道。

  此外,洪汉青对公司的文化进行了再造,停办了“五月天”在国内的多场演唱会,取消了曾文祺创下的读书会制度,各区域及分公司经理集中回苏州总部轮训并实施全国大轮岗,要求经理在开会时PPT不能超过5分钟,凌晨一两点发出邮件也要求及时回复。

  “我6月中旬刚来大陆的时候,非常不适应,员工做事的概念和我不一样,现在重塑了公司文化,我们的新精神为‘简单、朴素、迅速、确实’。”显然,洪汉青主导的“Sales理念”正在全面冲击曾文祺在苏州深耕多年的“文化行销”。

  工厂挂帅淡出

  自2006年9月宣告合并西门子开始,明基近两年总是难以脱离亏损及内线交易的负面消息。然而,随着明基在台湾的业务重获肯定,其手机、液晶电视在岛内都逐渐重夺了国产品牌第一,数码相机也跻身第二。

  台湾业务的好转,正是洪汉青向李焜耀请缨重回业务一线后所取得,这也让李焜耀下决心派洪到大陆“救火”。

  面对明基品牌及产品在大陆市场上的起起落落,洪有着自己大胆而清晰的认识,“明基有能力与实力,但没有影响力,在消费者中缺乏信任度。”他认为,明基过去制造的包袱太重,在家大业大的情况下工厂挂帅,使得公司许多人没有认清自己的角色,没有看到市场中的竞争现实,距离一线的消费者越来越远。

  “现在要站在一线的业务单位,什么事情都要听消费者的,而不是工厂说什么就是什么。”洪汉青表示,之前明基手机故障率高,连亲友也都跟他反映,3月份的时候有一款新品投入市场又有反映故障率,第二批再进货时,他就要求全数把货返回了工厂,“这在以前是不可想象的,通常是先把货收下,事后要求工厂给些折扣用于维修服务,但产品卖出去有毛病,以后谁还会买你的东西。”

关键词

大陆 品牌 手机 渠道 工厂 

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