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PE钟情水晶光电 未来力做光电子产业世界领跑者

http://www.jrj.com    2008年09月19日 03:57     每日经济新闻
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  招商证券的张良勇则认为,募集投资项目依然会成为为公司成长的延续。他分析说,公司募投的四个项目均已经实现了批量销售。“值得指出的是,光学读取头用分光片及高反片项目标志着水晶光电进入了光储存领域,而且客户囊括前三大光学读取头制造商三洋电机、日立和索尼。”

  国泰君安亦认为,受益于数码电子产品和视频监控产品的稳定需求,未来全球光学低通滤波器和红外截止滤光片将分别保持约3%和8%的稳定增长。光学加工产业的转移将带动国内光学光电子产业快速发展。

  这四个募投项目建设期为一年。项目实施后,将进一步扩大生产规模,提高产品档次、技术含量和附加值,公司的竞争力进一步增强。

  “我们预期公司2008年、2009年销售收入分别为2.28亿元、3.21亿元;归属于母公司所有者的净利润分别为5825万元、7790万元;对应EPS分别为0.87元、1.17元。”

  兴业证券的张雪峰则认为,募集资金项目在提高公司技术实力,切入新领域,维持高速成长有重要意义。公司已通过自有资金启动部分投资,所有项目不仅技术完备,而且很多产品已初步打开市场,不同程度的经过认证和批量出货,项目风险已降至最低,持续高速增长已成定局。

  走中高端路线

  水晶光电之所以有着如此高的增长率,技术进步推动产品结构改善和市场扩张则是根本的原因。而逐步打开并占领中高端市场,便是其市场占有率稳步提升、增长率维持较高水平的重要原因。

  水晶光电在发展的过程中,逐渐向中高端市场靠拢,逐步赢得了核心和关键客户。

  例如,在下游消费数码产品中,日韩企业占据了中高端市场,相应其对光学低通滤波器和红外截止滤光片的品质要求较高,该细分客户市场的毛利率高于台资客户。但从B2B角度,一般国内企业进入日韩市场存在一定的困难。

  近几年来,水晶光电对日韩客户的销售从无到有,并逐年增加,使得公司产品结构中中高端产品的比重不断加大,这对公司毛利率水平的维持和提高起到了重要作用。

  高附加值产品比重的提高也对提高盈利能力起到了举足轻重的作用。2005年毛利率较低的中低端视频监控类产品比重接近40%,到2007年该数值下降到不足10%;另外高端OLPF比重由2006年的约30%提高到2007年的37%,同期高端IR-CUTFILTER比重由约7%提高到33%。

  技术水平提高了产品的竞争力,近年来客户拓展也进入了良性轨道。2006年,水晶光电成功进入大立、索尼、三星、伟创力等厂商的供应商行列,并成为该部件的最大供货商,销量持续上升;2007年公司又进入关东辰美,打入夏普、三洋的供应链。

  另外,水晶光电已顺利进入晶圆封装市场,晶圆封装用于手机摄像模组,对于红外截止滤光片的需求附加值较高。全球主要的专业晶圆微镜头厂商为瑞士的Heptagon和菲利浦,公司于2007年下半年开始和Heptagon接触,目前已获得该公司认证并于2007年11月实现了小批量生产,2008年1季度,已对其Heptagon实现量产,对菲利浦的销售开始起步。

  获得了大客户的认可,这也更加有利于水晶光电借助大客户的影响力来开拓其他的新客户。索尼和伟创力是水晶光电的光学低通滤波器的主要客户,公司的产品品质和供货服务水平都获得了两者的认可。因此,水晶光电便利用这一客户资源优势导入索爱(索尼旗下的合资手机制造商)和伟创力电子 (上海)的红外截止滤光片市场。目前,对索爱的红外截止滤光片销售已全面启动,并形成批量生产。

  截至目前,水晶光电已获得奥林巴斯、腾龙光学、菲利浦、杭州精工、实盈光学、日新工机等10余家新客户的产品认证并对上述新客户形成批量销售,同时,公司已经获得10余家新客户的初步订购产品规格书,正在认证过程中。

  走中高端路线的策略,使得水晶光电获得了更高的利润率和增长率,也使其具有更加稳定的客户群。这也是水晶光电的利润率会高于同行业平均水平的重要原因之一。

  非家族式管理

  水晶光电的母公司星星集团是完完全全的家族式企业集团,叶氏父子牢牢掌握着集团的控股权。不过,就是这样一个典型的家族企业,却是在浙江率先进行自我革命,实行了非家族式管理。这也成就了星星集团和水晶光电如今的辉煌。

  起步于1988年的星星集团在发展的第七个年头后,就在家族企业遍地的浙江率先推出了一项重大的改革措施,令市场一片唏嘘。

  1995这一年,叶仙玉主动让贤,在浙江民营企业中较早地开始实施企业所有权和经营权分离的改革,并为星星集团引入了第一代职业经理人管理者——原北京雪花冰箱厂厂长徐玉书担任总经理一职。后者则是斯时的全国冰箱行业专家,享受国务院特殊津贴。1999年从徐玉书手中接棒的家电公司总经理杨文勇也同样来自另一个大型国企——杭州西泠冰箱厂。

  一批具有专业知识和管理经验的职业经理人被陆续引入星星集团,责、权、利明确的管理体系和运营机制使得星星集团的管理逐步走向规范,企业也得到稳步和健康的发展。

  星星集团的员工们因此也常说,老板的亲和力和“既用亲人更用能人”的人事制度以及“想干的给机会,能干的给岗位,干好的给地位”的经营理念吸引了我们。

  星星集团的副总裁韩炳松说,“星星目前这种责、权、利明确的管理体系和运营机制,以及公司的技术标准体系和企业标准体系,都是在那之后逐步建立和完善起来的。来自各个企业的管理者所带来的经验和教训,也的确让星星少走了不少弯路。”

  实践是检验真理的唯一标准。

  就在中央宏观调控和世界经济整体下滑的今年,星星集团却依然交出了一份满意的答卷。其半年度财务报表显示,今年上半年,星星集团销售收入达25亿元,与去年同期持平,而利润则增长了30%。

  “在当前生产成本飞涨的宏观环境下,星星还能保持这样的利润增长速度,这得益于公司较早地探索了创新管理模式,建立了现代企业管理制度。”星星集团办公室副主任喻忠明说。

  实践证明,“两权分离”为核心的管理体制创新,为“星星”从容应对各种市场危机打下坚实基础。导入现代企业经营理念,提升了企业管理水平,降低了企业生产成本。如企业引入国际先进的NRP物料管理系统,采用计算机进行生产、订货、材料供应和库存产品信息反馈等,这一管理办法大大降低了材料储备资金,加快了资金周转速度,降低了生产成本。

  业内人士分析,“两权分离”的非家族式管理使得企业决策从“一人拍脑袋”的家族管理方式逐步转向头脑风暴式的集体论证,在很大限度避免了决策的风险。

  在集体智慧下,星星集团通过对内外部环境的观察,明确了集团今后要发展的战略方向,即以家用电器为中心,以电子产业和三产服务业为两翼的发展战略,使企业能及早预警市场危机,永远走在市场前头。

  在用人与管理方面,水晶光电依然延续了母公司星星集团的传统。在公司管理和高管任用上亦是如此。特别在留住人方面,更是有着不断的发展。

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