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无敌价格战略

http://www.jrj.com    2008年09月11日 16:49     《快公司》
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  传统的思维方式通常教我们以过去的成本作为定价的基础。但从众多的例子中可以看出,真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格,然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。

  宋新宇/文

  在丹麦的一个小镇上,曾有这样一个牧师:他很想去温暖的西班牙旅游,但苦于手头拮据,久久不能成行。有一天,他突然有了一个主意。在当地的小报上,他打出了一个小小的广告:“低价去西班牙旅游,寻找伙伴”。出乎他意料,小小的广告竟然为他招来了两辆大巴的同行伙伴。他们自己租了两辆大巴,自己联系了旅馆,以比旅游公司便宜得多的花费实现了他们小小的梦想。

  作为这次旅游的组织者,牧师不但没有赚到钱,反而因为没有经验赔了本。但牧师却因为这次经历看到了一个巨大的市场:如果把一个本来是高收入“贵族”阶层才能享受的旅游平民化,让普通老百姓也能支付得起,这肯定是一个创建企业的突破点。

  用这个简单的经验和思路,这个牧师创办的企业后来成了丹麦最大的旅游公司之一,曾一度拥有几千辆大巴,几十架飞机,几万名员工,自然他本人也在不太长的时间里从一个贫困的牧师成为亿万富翁。

  在中国南方的一个小城市里,曾有一个生产羽绒和毛纺产品的小企业。虽然在这个传统领域里也赚到不少钱,但始终看不到一个大发展的机会。经过长时间的观察和分析,他们决定完全放弃原来的传统行业,集中力量和资源进入一个全新的领域:微波炉。

  这个产品当时还是个“贵族化”的产品:只有少数人认识到它的好处,只有少数人付得起这个产品昂贵的价格或者愿意支付那么高的价格。而当时的主要生产厂家也乐于保持这样一种局面——虽然卖出去的数量有限,但卖一台就能挣很多钱。

  我们故事里的英雄则有一个相反的理念:把价格降下来,让普通的老百姓也能用得起微波炉。

  为了达到这个目的,他们不惜牺牲眼前的利润,压低自己的利润空间,还利于消费者。用让同行目瞪口呆的“无敌价格”引发了市场上一连串的连锁反应:

  低价格让媒体和消费者都不得不关注他们的产品。许多原来知道但用不起微波炉的家庭开始购买,这个厂家的销售数量急剧上升。

  因为销量的上升,可以有比原来低得多的采购成本和生产成本。而成本降低又给这个厂家更大的降价空间。

  自然,国际上的竞争者也无法坐视这样的发展。当他们发现自己的生产成本远远高于我们的厂家时,不得不向这个厂家采购成品。这又使厂家的生产成本因数量的提高而得以大幅度降低。

  自然,大家知道我说的是格兰仕,它从1993年进入微波炉市场,用我称之为“无敌价格”的战略,三年后就成了中国微波炉的行业老大,五年后成了世界第一。

  这是两个不同行业、不同国家的例子,但“无敌价格”战略,却几乎可以在所有行业,所有时空下运用。它的方法是以低价格打开或启动一个新市场,把一个本来给为数有限的富裕阶层的产品“贫民化”。让从数量上几十倍、几百倍于“贵族”的老百姓也能享受过去只有高收入阶层才能享受的产品。本世纪初成为汽车行业龙头老大的福特,即是把高昂的汽车价格通过流水线的生产方式和标准化而降低到白领也能买得起;战后的大众汽车也是靠便宜的“甲壳虫”重新拾回其在德国汽车工业中的地位;长虹也是以数次的降价赢得了电视行业老大的地位;宜家家居也以其低廉的价格成为家具行业的大企业。

  传统的思维方式通常教我们以过去的成本作为定价的基础。但从众多的例子中可以看出,真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格,然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。传统的思维方式使我们像地主一样“囤积”利润,而“无敌价格”战略的应用者则每时每刻都在想如何还利于民。在保证质量的前提下不断地降低价格是还利于民的最好方式。

  “无敌价格”战略并不能应用于所有的领域。通常,只是当一个市场的瓶颈是价格,也就是说,消费者对价格敏感的时候才有效。

  “无敌价格”战略的实施也需要庞大消费群体的支持,因为只有当生产某一种产品的数量极大时,成本下降的空间才巨大。

  最后,低价格绝对不等同于低质量。恰恰相反,良好的产品质量和品牌形象——品牌最初的定义就是质量的承诺——是使“无敌价格”战略得以成功的必要条件。

关键词

无敌 牧师 微波炉 成本 大巴 

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