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世界级执行还是中国式执行

http://www.jrj.com    2008年09月01日 11:01     《中国企业家》
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  多年以来,那些跨国公司CEO认为在中国执行并不需要世界级水平,而本土公司CEO则强调中国式执行,但是麦肯锡经过调研发现,中国正在从一个新兴市场转变为一个成熟市场。在新兴市场,管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境;而在成熟市场,世界级水准的执行才是成功的基石。麦肯锡的专家试图解读CEO的大难题:如何从最佳实践转向世界级执行?如何理解在中国的执行原则?

  中国:将向世界出口“执行”

  文|本刊记者 侯燕俐

  如何理解中国市场的复杂性?如何在这个复杂市场做到世界级的执行力?近期,麦肯锡公司全球资深董事、北京公司董事长何杰明(Jimmy Hexter)接受了《中国企业家》的专访,阐述其新书《运营中国》中提出的“世界级执行”的内涵,分析“一洲而非一国”的中国市场的多样性。以下为访谈全文:

  《中国企业家》:你形容中国是“一洲而非一国”,市场的复杂性是否是在中国进行“世界级执行”的最大挑战?

  何杰明:非常大。中国的各个地区很不一样,客户群也有各自的特点。我们有个例子,中国西南部消费者更倾向于产品的高品质、先进的功能和设计。在全国,29%的人通过电视这种媒体选择产品,而在西南部,则低于这个数字,他们更重视口碑。无论是品牌,还是通路、媒体等,各个区域都有其特色。我们将中国市场划分为11个区域、28个城市。中国有很多不同的区域,可能某个区域会大于欧洲的某个国家,这对CEO的执行大有影响,所以是“一洲而非一国”。跨国公司管中国就像管法国的话,这个思路不对。管理中国就应该像管理欧洲一样,各个地区同样复杂。

  《中国企业家》:跨国公司和本土公司在“世界级执行”上各自的优势和劣势在哪里?

  何杰明:两者之间的竞争就像是一场赛跑。本土公司在赛跑的起点很有优势,首先是资产优势,人很多,工厂很多,基础设施丰富。其次,本土公司更清楚国情。第三,反应和流程比较快。跨国公司有其全球资源,丰富的资料库和经验,工作流程比较先进,比如消费品宝洁公司很早就投资市场调查,并能将其连接到产品生产上。跨国公司向本土公司学习最多的一个是速度,另外就是找到价格与价值的平衡点。两者中哪个动作比较快,就能在这场赛跑中赢得胜利。

  中国将很快成为世界级执行方法的基地。有的跨国公司改善了产品开发方法,降低成本,结果其产品不但满足中国市场,还进行出口,把新的研发流程转移给总部。中国本土公司在某些方面有自己的世界级执行标准,比如研发流程很快,虽然不是特别标准,问题在于如何把自己的执行优势改善成世界级执行标准。

  《中国企业家》:对中国的企业家而言,要做好世界级执行最关键的是什么?

  何杰明:第一个问题是一个CEO如何确定什么算是世界级执行。中国的CEO所面临的问题是他们的经验都是来自于中国市场,在某些方面是优势,但另一方面他们没有国际经验,他们如何很快了解世界级执行标准,具有世界级的眼光,从而让组织消化、吸收,了解“你不知道你所不知道的”那个部分。

  第二个问题是确定优先次序。了解什么是世界级执行,比如,执行精益生产,先进的市场调查,改变产品开发等。人才在其中是最重要的,如果没有适当的人才,如何了解和执行世界级标准,要么请新的人来,要么培训现有的人。比如,平安保险的马明哲请了有跨国公司经验的人,利用这个方法加速世界级执行的速度。中国公司希望通过并购实现国际化,提升执行力,但并购本身是一个选项、评价、谈判、融资、经营等系统化的流程,如何吸收世界级流程和保住被并购公司的人才就很重要。

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